Mở đầu

Trong cuộc sống, có những câu nói tưởng như rất bình thường đối với người nói nhưng lại được người nghe giữ trong lòng suốt một quãng thời gian dài. Một lời động viên của thầy cô có thể giúp người học tin rằng mình vẫn còn khả năng bước tiếp. Một định hướng của người quản lý có thể khiến nhân viên thay đổi kế hoạch, nhận thêm trách nhiệm hoặc lựa chọn ở lại cùng tổ chức trong giai đoạn khó khăn. Khi người nghe đã đặt niềm tin vào đó, lời nói không còn chỉ thuộc về người nói. Nó có thể trở thành một phần trong kế hoạch, kỳ vọng và đôi khi là tương lai của người khác. Vì vậy, nhu cầu được tôn trọng không chỉ là một khái niệm tâm lý. Đây còn là vấn đề có ý nghĩa trực tiếp đối với các hoạt động/lĩnh vực: giáo dục, quản trị nhân sự, văn hóa tổ chức và trách nhiệm của người lãnh đạo.

Bài viết sử dụng tháp nhu cầu Maslow như một khung tham chiếu, đồng thời đối chiếu với các nghiên cứu về động lực tự thân, công bằng tổ chức, hợp đồng tâm lý, niềm tin vào lãnh đạo, an toàn tâm lý và mối quan hệ thầy – trò. Mục tiêu không phải tuyệt đối hóa một mô hình, mà làm rõ vì sao sự tôn trọng và tính nhất quán giữa lời nói với hành động có vai trò quan trọng trong sự phát triển bền vững của con người và tổ chức.

1. Tháp nhu cầu Maslow và cách hiểu phù hợp

Trong bài báo A Theory of Human Motivation công bố năm 1943, Abraham Maslow đề xuất năm nhóm nhu cầu cơ bản có quan hệ với nhau: nhu cầu sinh lý; nhu cầu an toàn; nhu cầu yêu thương và thuộc về; nhu cầu được tôn trọng; và nhu cầu tự hiện thực hóa. Theo cách diễn giải phổ biến, những nhu cầu cấp thiết hơn thường có xu hướng chiếm ưu thế; khi chúng tương đối được đáp ứng, các nhu cầu khác có thể trở nên nổi bật hơn trong việc thúc đẩy hành vi (Maslow, 1943). Giá trị quan trọng của Maslow là nhìn con người như một chủ thể có khả năng phát triển, chứ không chỉ phản ứng thụ động trước phần thưởng hoặc sự trừng phạt. Mô hình giúp người làm giáo dục và quản trị nhận ra rằng con người không chỉ cần điều kiện vật chất và an toàn về thể chất. Họ còn cần được kết nối, được nhìn nhận năng lực, được tôn trọng và có cơ hội phát triển tiềm năng.

1.1. Không nên xem tháp nhu cầu Maslow là một trật tự cứng nhắc

Tháp Maslow thường được minh họa bằng một kim tự tháp, khiến người đọc dễ hiểu rằng phải thỏa mãn hoàn toàn tầng dưới mới có thể xuất hiện nhu cầu ở tầng trên. Cách diễn giải này thuận tiện cho giảng dạy nhưng đơn giản hóa đời sống tâm lý vốn phức tạp và phụ thuộc vào bối cảnh.

Tổng quan của Wahba và Bridwell (1976) cho thấy bằng chứng thực nghiệm chỉ ủng hộ một phần cho cấu trúc thứ bậc. Các nghiên cứu được tổng hợp không cung cấp bằng chứng nhất quán rằng một nhu cầu phải được thỏa mãn hoàn toàn trước khi nhu cầu ở tầng cao hơn xuất hiện. Nghiên cứu của Tay và Diener (2011), thực hiện trên 60.865 người tại 123 quốc gia, cho thấy việc đáp ứng các nhóm nhu cầu đều có liên hệ với trạng thái hạnh phúc chủ quan. Đánh giá chung về cuộc sống liên hệ mạnh với các nhu cầu cơ bản, trong khi cảm xúc tích cực liên hệ rõ với nhu cầu xã hội và nhu cầu được tôn trọng. Đáng chú ý, mối liên hệ giữa từng nhu cầu với trạng thái hạnh phúc phần lớn vẫn tồn tại dù các nhu cầu khác đã được đáp ứng hay chưa. Do đó, tháp nhu cầu Maslow nên được dùng như một khung giúp đặt câu hỏi về nhu cầu của con người, không phải công thức dự đoán hành vi giống nhau cho mọi cá nhân và mọi nền văn hóa.

1.2. Nhu cầu được tôn trọng không cần phải đợi đến lượt

Một người đang gặp khó khăn tài chính vẫn có lòng tự trọng. Một người vừa mất việc vẫn cần được giải thích và đối xử công bằng. Một học sinh chưa đạt kết quả tốt vẫn cần được nhìn nhận như một con người có khả năng phát triển. Một nhân viên ở vị trí thấp vẫn cần tiếng nói của mình được lắng nghe. Vì vậy, trong công tác giáo dục và hoạt động quản trị, sự tôn trọng không phải là phần thưởng chỉ dành cho người có thành tích, chức danh hoặc thâm niên. Đó là điều kiện nền tảng để con người duy trì phẩm giá, động lực và khả năng tham gia có ý nghĩa vào cộng đồng của mình.

2. Nhu cầu được tôn trọng

2.1. Nhu cầu được tôn trọng bao gồm những gì

Trong cách tiếp cận của Maslow, nhu cầu được tôn trọng có thể được nhìn từ hai chiều. Thứ nhất là sự tôn trọng đối với bản thân: cảm giác mình có năng lực, có giá trị và có thể tạo ra kết quả. Thứ hai là sự tôn trọng từ người khác: được ghi nhận, lắng nghe và đối xử công bằng. Nhu cầu này không đồng nghĩa với mong muốn được tâng bốc hoặc luôn được đồng ý. Tôn trọng một người không có nghĩa là chấp nhận mọi đề xuất của họ. Một ý tưởng vẫn cần được xem xét bằng dữ liệu, tính khả thi, nguồn lực và mục tiêu chung. Sự tôn trọng nằm ở việc người đưa ra ý tưởng được lắng nghe, nhận phản hồi có căn cứ và không bị xem nhẹ chỉ vì tuổi, vị trí hoặc sự khác biệt về quan điểm. Lý thuyết tự quyết của Ryan và Deci (2000) bổ sung một góc nhìn hữu ích với ba nhu cầu tâm lý: năng lực, tự chủ và kết nối. Khi môi trường hỗ trợ những nhu cầu này, con người có xu hướng chủ động và có động lực tự thân tốt hơn. Khi chúng bị cản trở, con người có thể trở nên thụ động, xa cách hoặc chỉ thực hiện công việc ở mức tối thiểu.

2.2. Sự tôn trọng trong môi trường giáo dục

Trong giáo dục, sự tôn trọng không chỉ thể hiện qua cách xưng hô hoặc những lời nói lịch sự. Nó hiện diện trong cách người học được đặt câu hỏi, nhận phản hồi, tham gia vào các quyết định liên quan và được nhìn nhận như một con người đang phát triển.

• Người học được phép chưa hiểu mà không bị chế giễu hoặc quy kết là thiếu năng lực.
• Kết quả học tập được phản hồi rõ ràng, có căn cứ và hướng đến cải thiện.
• Ý kiến khác biệt được tiếp nhận bằng thái độ tôn trọng.
• Quy định và cam kết được thực hiện nhất quán hoặc được giải thích khi phải điều chỉnh.

Tổng quan bậc hai của Emslander và cộng sự (2025), tổng hợp 26 phân tích gộp với khoảng 2,64 triệu người học từ bậc mầm non đến lớp 12, ghi nhận mối liên hệ có ý nghĩa giữa quan hệ thầy – trò với nhiều nhóm kết quả như thành tích, cảm xúc học tập, động lực, sự gắn kết, hành vi và trạng thái hạnh phúc. Kết quả là mối liên hệ, không phải bằng chứng rằng mọi kết quả đều do quan hệ thầy – trò trực tiếp gây ra; tuy vậy, nó cho thấy chất lượng quan hệ là một điều kiện giáo dục cần được quan tâm nghiêm túc. Giảng viên và nhân sự làm trong môi trường giáo dục cũng cần được tôn trọng về chuyên môn, công sức và quyền được cung cấp thông tin đầy đủ trước những thay đổi liên quan đến công việc. Trong môi trường vốn dạy người học về trách nhiệm và trung thực, sự thiếu nhất quán giữa lời nói với hành động của người quản lý có thể làm suy yếu chính những giá trị mà nhà trường muốn truyền đạt.

2.3. Lời hứa trong tổ chức và hợp đồng tâm lý

Ngoài hợp đồng pháp lý, trong quan hệ lao động còn tồn tại những kỳ vọng và nghĩa vụ mà mỗi bên tin rằng bên kia đã cam kết. Trong nghiên cứu quản trị, những nhận thức này thường được gọi là hợp đồng tâm lý. Chúng có thể hình thành từ thông tin tuyển dụng, lời nói của người quản lý, cam kết về cơ hội phát triển hoặc những thông lệ đã được duy trì trong thời gian dài. Một nhân viên có thể nhận thêm nhiệm vụ vì tin rằng mình sẽ được trao cơ hội phát triển. Một giảng viên có thể dành nhiều thời gian xây dựng chương trình vì tin rằng định hướng ấy sẽ được tổ chức tiếp tục thực hiện. Khi những kỳ vọng có cơ sở ấy không được đáp ứng, người trong cuộc có thể cảm nhận rằng hợp đồng tâm lý đã bị vi phạm. Trong nghiên cứu theo dõi 128 cựu học viên quản trị, Robinson và Rousseau (1994) ghi nhận cảm nhận vi phạm hợp đồng tâm lý có tương quan với ý định rời đi cao hơn và với mức độ tin tưởng, hài lòng cùng mong muốn tiếp tục gắn bó thấp hơn. Tỷ lệ trong nghiên cứu này không nên được dùng như tỷ lệ chung cho mọi doanh nghiệp, nhưng kết quả cho thấy những lời hứa không chính thức có thể tạo ra hệ quả thực tế đối với quan hệ lao động. Điều làm mất niềm tin không chỉ là một kết quả bất lợi. Niềm tin còn suy giảm khi tổ chức thay đổi nhưng không giải thích; thông tin đến quá muộn; người có trách nhiệm né tránh đối thoại; hoặc lời hứa mới được dùng để che lấp cam kết cũ chưa hoàn thành.

3. Công bằng tổ chức và cách cụ thể hóa sự tử tế

3.1. Khái niệm công bằng tổ chức

Khái niệm công bằng tổ chức giúp chuyển lời kêu gọi đối xử tử tế thành những thành phần có thể quan sát và quản trị. Theo Colquitt (2001), công bằng trong tổ chức có thể được xem xét qua bốn khía cạnh chính.

Khía cạnh	Câu hỏi quản trị	Biểu hiện thực tế
Phân phối	Kết quả có tương xứng với đóng góp và nguyên tắc đã công bố không?	Tiền lương, quyền lợi, ghi nhận và hỗ trợ được xác định theo tiêu chí rõ ràng.
Thủ tục	Quy trình ra quyết định có nhất quán, có căn cứ và có cơ chế rà soát không?	Người chịu ảnh hưởng biết tiêu chí, có cơ hội trình bày và được giải đáp.
Tương tác	Con người có được đối xử bằng sự tôn trọng và giữ gìn phẩm giá không?	Thông tin được truyền đạt trực tiếp, không đổ lỗi, không xem nhẹ.
Thông tin	Thông tin có đầy đủ, kịp thời, trung thực và dễ hiểu không?	Nêu rõ điều gì thay đổi, lý do, thời điểm, quyền lợi và đầu mối chịu trách nhiệm.

 

Tổng quan phân tích của Colquitt và cộng sự (2001) cho thấy nhận thức công bằng có liên hệ với nhiều kết quả như sự hài lòng, cam kết, niềm tin và hành vi trong tổ chức. Vì vậy, sự tử tế trong quản trị không chỉ nằm ở thiện chí cá nhân. Nó cần được thể hiện qua kết quả công bằng, quy trình minh bạch, thái độ tôn trọng và thông tin đầy đủ.

3.2. Khi niềm tin suy giảm, tổ chức mất đi điều gì

Niềm tin vào lãnh đạo không chỉ là cảm xúc riêng tư. Phân tích gộp của Dirks và Ferrin (2002), tổng hợp 106 mẫu nghiên cứu, cho thấy niềm tin vào lãnh đạo có quan hệ với nhiều thái độ và kết quả quan trọng trong công việc. Khi niềm tin suy giảm, nhân sự vẫn có thể đi làm đúng giờ, tuân thủ thủ tục và hoàn thành nhiệm vụ. Tuy nhiên, phía sau sự bình thường ấy có thể là sự rút lui về tâm lý: không còn muốn góp ý, tránh nhận thêm trách nhiệm, chỉ làm vừa đủ hoặc không còn gắn tương lai của mình với tương lai của tổ chức.

Morrison và Milliken (2000) mô tả sự im lặng trong tổ chức là hiện tượng nhân viên cùng giữ lại thông tin về những vấn đề tiềm ẩn. Khi con người cảm thấy lên tiếng là không an toàn hoặc không mang lại kết quả, sự im lặng có thể trở thành rào cản đối với thay đổi và phát triển. Nghiên cứu của Edmondson (1999) về 51 nhóm làm việc cho thấy an toàn tâm lý – niềm tin chung rằng nhóm là nơi an toàn để chấp nhận rủi ro trong giao tiếp – có liên hệ với hành vi học hỏi của nhóm. Điều này không có nghĩa là tổ chức phải loại bỏ mọi yêu cầu về trách nhiệm. An toàn tâm lý tạo điều kiện để con người nêu vấn đề, thừa nhận sai sót và cùng tìm cách cải thiện mà không sợ bị trừng phạt chỉ vì đã lên tiếng thiện chí.

3.3. Khi một lời hứa không thể tiếp tục, cách hành xử nào nên được lựa chọn

Giữ lời không có nghĩa là bất chấp hoàn cảnh để thực hiện một điều đã không còn phù hợp. Nguồn lực có thể thay đổi, thị trường có thể biến động và một quyết định từng đúng có thể cần được điều chỉnh trong hiện tại. Vấn đề quản trị nằm ở cách người lãnh đạo chịu trách nhiệm với sự thay đổi ấy.

1. Nhận diện cam kết đã được tạo ra. Xác định tổ chức đã nói gì, ai đã hành động dựa trên điều đó và quyết định mới ảnh hưởng đến họ như thế nào.
2. Thông tin sớm và trực tiếp. Nêu rõ điều gì thay đổi, vì sao thay đổi, thời điểm áp dụng, nhóm chịu ảnh hưởng và đầu mối chịu trách nhiệm.
3. Phân biệt điều không thể giữ với điều vẫn phải thực hiện. Một kế hoạch có thể dừng, nhưng nghĩa vụ pháp lý, trách nhiệm đạo đức và sự ghi nhận đối với đóng góp đã có không vì thế mà biến mất.
4. Tạo không gian đối thoại. Người chịu ảnh hưởng cần có cơ hội đặt câu hỏi, trình bày khó khăn và nhận phản hồi, dù không phải mọi mong muốn đều có thể được đáp ứng.
5. Sửa chữa bằng hành động. Lời xin lỗi cần đi cùng kế hoạch khắc phục, người chịu trách nhiệm, mốc thời gian và cơ chế theo dõi.
6. Điều chỉnh hệ thống. Rà soát quy trình, quyền hạn và cơ chế đã góp phần tạo ra đổ vỡ để hạn chế việc lặp lại.

Khung sửa chữa niềm tin ở cấp độ tổ chức của Gillespie và Dietz (2009) nhấn mạnh rằng khôi phục niềm tin không thể chỉ dựa vào một thông điệp truyền thông hoặc lời xin lỗi của một cá nhân. Tổ chức cần xem xét cả hệ thống, cơ chế quản trị, hành vi lãnh đạo và những điều kiện đã góp phần tạo ra sự đổ vỡ.

4. Kết luận

Một lời xin lỗi không thể làm thời gian quay trở lại và cũng không thể lập tức hàn gắn niềm tin đã rạn vỡ. Nếu thật sự nhận ra điều mình đã làm chưa đúng, người có trách nhiệm không nên chỉ xin lỗi để lòng mình nhẹ hơn. Điều cần thiết là thực hiện phần việc còn có thể thực hiện, giải thích điều cần được giải thích, lắng nghe phản ứng của người bị ảnh hưởng và chấp nhận rằng niềm tin cần được gây dựng lại bằng thời gian cùng những hành động nhất quán. Có thể người từng tổn thương không còn chờ đợi. Có thể một mối quan hệ không thể trở lại như trước. Nhưng điều đó không làm trách nhiệm biến mất. Nhận trách nhiệm không phải để buộc người khác tha thứ; đó là cách một người sửa lại chính mình và không mang cách hành xử cũ đi làm tổn thương thêm những người khác. Tháp nhu cầu Maslow vẫn là một khung tham chiếu hữu ích để hiểu rằng con người có nhiều nhu cầu vật chất, xã hội và tinh thần. Tuy nhiên, bằng chứng nghiên cứu không ủng hộ việc áp dụng mô hình như một thứ bậc cứng nhắc. Nhu cầu được tôn trọng không cần phải đợi đến lượt. Nó hiện diện khi một học sinh cần được lắng nghe, khi một giảng viên cần được ghi nhận công sức, khi một nhân viên cần được giải thích về quyết định ảnh hưởng đến tương lai và khi một người phải rời tổ chức nhưng vẫn cần được đối xử bằng phẩm giá. Rồi sẽ đến lúc chức danh, quyền lực và thành tựu ở lại phía sau. Những người từng đi cùng chúng ta có thể không nhớ hết những kế hoạch lớn đã được công bố hay những lời hay từng được nói. Nhưng họ sẽ nhớ cảm giác mình đã được đối xử như thế nào, niềm tin của mình đã được nâng niu hay bị xem nhẹ. Sự tử tế không có nghĩa là chúng ta chưa bao giờ sai. Sự tử tế được nhìn thấy trong cách chúng ta dừng lại khi biết mình sai, dám quay về khi đã lỡ bước và không để người khác tiếp tục trả giá cho điều mình chưa làm trọn. Điều đáng tiếc nhất không phải là đã có lúc làm ai đó mất niềm tin. Điều đáng tiếc nhất là khi đã biết có một niềm tin bị mình làm tổn thương, chúng ta vẫn lựa chọn bước tiếp như thể chưa từng có điều gì xảy ra.

*Ghi chú: Phạm vi diễn giải khi sử dụng tháp nhu cầu Maslow: Tháp nhu cầu Maslow nên được dùng như một khung tham chiếu, không phải công thức giải thích mọi hành vi. Việc đánh giá và can thiệp trong thực tế vẫn cần xem xét bối cảnh, nguồn lực, quan hệ quyền lực, pháp luật và đặc điểm của những người liên quan.

1. Colquitt, J. A. (2001). On the dimensionality of organizational justice: A construct validation of a measure. Journal of Applied Psychology, 86(3), 386-400. https://doi.org/10.1037/0021-9010.86.3.386
2. Colquitt, J. A., Conlon, D. E., Wesson, M. J., Porter, C. O. L. H., & Ng, K. Y. (2001). Justice at the millennium: A meta-analytic review of 25 years of organizational justice research. Journal of Applied Psychology, 86(3), 425-445. https://doi.org/10.1037/0021-9010.86.3.425
3. Dirks, K. T., & Ferrin, D. L. (2002). Trust in leadership: Meta-analytic findings and implications for research and practice. Journal of Applied Psychology, 87(4), 611-628. https://doi.org/10.1037/0021-9010.87.4.611
4. Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383. https://doi.org/10.2307/2666999
5. Emslander, V., Holzberger, D., Ofstad, S. B., Fischbach, A., & Scherer, R. (2025). Teacher-student relationships and student outcomes: A systematic second-order meta-analytic review. Psychological Bulletin, 151(3), 365-397. https://doi.org/10.1037/bul0000461
6. Gillespie, N., & Dietz, G. (2009). Trust repair after an organization-level failure. Academy of Management Review, 34(1), 127-145. https://doi.org/10.5465/amr.2009.35713319
7. Maslow, A. H. (1943). A theory of human motivation. Psychological Review, 50(4), 370-396. https://doi.org/10.1037/h0054346
8. Morrison, E. W., & Milliken, F. J. (2000). Organizational silence: A barrier to change and development in a pluralistic world. Academy of Management Review, 25(4), 706-725. https://doi.org/10.5465/amr.2000.3707697
9. Robinson, S. L., & Rousseau, D. M. (1994). Violating the psychological contract: Not the exception but the norm. Journal of Organizational Behavior, 15(3), 245-259. https://doi.org/10.1002/job.4030150306
10. Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2000). Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being. American Psychologist, 55(1), 68-78.