THAY ĐỔI BỀN VỮNG CẦN BẮT ĐẦU TỪ CON NGƯỜI VÀ HỆ THỐNG

Thay đổi tổ chức không chỉ là điều chỉnh chiến lược, mà còn cả quá trình phát triển con người và chuyển hóa phương thức vận hành.

Sự quyết tâm của một cá nhân là chưa đủ để tạo nên sự thay đổi

Trong hành trình phát triển của một doanh nghiệp/ tổ chức, sẽ có những thời điểm tổ chức nhận ra rằng cách làm hiện tại không còn phù hợp. Đặc biệt là trong bối cảnh bùng nổ AI và AI agent, thị trường thay đổi liên tục, kỳ vọng của khách hàng ngày càng cao, và yêu cầu về năng suất, chất lượng và năng lực cạnh tranh cần được cải tiến liên tục.

Trước những biến động đó, doanh nghiệp/tổ chức thường lựa chọn một số giải pháp như tái cấu trúc bộ máy, điều chỉnh quy trình, triển khai công nghệ mới, thay đổi chiến lược kinh doanh hoặc tổ chức các chương trình đào tạo nhân sự.

Tuy nhiên, một chiến lược mới có thể được ban hành, nhưng đội ngũ vẫn làm việc theo cách cũ. Một quy trình mới có thể được phổ biến, nhưng các bộ phận vẫn phối hợp theo thói quen trước đây. Một chương trình đào tạo có thể được tổ chức, nhưng kiến thức sau đào tạo chưa chắc đã được vận dụng vào công việc.

Điều này cho thấy thay đổi không đơn thuần là việc đưa ra một quyết định hay triển khai một sáng kiến mới. Đó là quá trình tác động đồng thời đến nhận thức, năng lực, hành vi của con người và những điều kiện vận hành trong tổ chức. Nói cách khác, thay đổi bền vững cần bắt đầu từ con người, nhưng không thể dừng lại ở con người. Nó cần được củng cố bằng một hệ thống có khả năng duy trì và phát triển những hành vi mới.

Khi thay đổi không chỉ cách làm, mà còn cả cách tư duy

Trong nghiên cứu về phát triển tổ chức, Kurt Lewin đã đặt nền tảng cho cách tiếp cận thay đổi thông qua ba giai đoạn thường được biết đến: Unfreeze – Change – Refreeze (phá vỡ trạng thái cũ – chuyển đổi – tái ổn định).

Theo cách tiếp cận này, trước khi một tổ chức có thể thay đổi, cần tạo điều kiện để các thành viên nhận ra sự cần thiết của việc từ bỏ những khuôn mẫu cũ. Sau đó, tổ chức từng bước triển khai những cách thức làm việc mới và củng cố chúng để hình thành trạng thái vận hành ổn định hơn.

Weick và Quinn (1999) cho thấy tổ chức cần nhìn nhận thay đổi không chỉ như một dự án có điểm bắt đầu và kết thúc, mà còn như một quá trình thích ứng diễn ra thường xuyên trong hoạt động hằng ngày.

Từ góc nhìn này, có thể nhận diện ba cấp độ thay đổi quan trọng:

• Thay đổi nhận thức: Giúp các thành viên hiểu vì sao cần thay đổi, mục tiêu là gì và trách nhiệm của mỗi người trong quá trình chuyển đổi.
• Thay đổi năng lực và hành vi: Trang bị kiến thức, kỹ năng và điều kiện để mỗi cá nhân có thể thực hiện những cách làm mới.
• Thay đổi hệ thống: Điều chỉnh quy trình, cơ chế phối hợp, đánh giá và ghi nhận để hỗ trợ những hành vi phù hợp được duy trì.

Ba cấp độ này có mối quan hệ chặt chẽ. Nhận thức tạo nền tảng cho hành động, trong khi đó năng lực giúp hành động trở nên khả thi và hệ thống tạo điều kiện để hành động được duy trì.

Và con người phải là trung tâm của mọi quá trình chuyển đổi

Edgar H. Schein (1990), một trong những học giả có ảnh hưởng lớn trong lĩnh vực văn hóa tổ chức, cho rằng văn hóa không chỉ nằm ở những tuyên bố chính thức hay giá trị được công bố, mà còn được hình thành từ những giả định nền tảng mà các thành viên cùng chia sẻ và sử dụng để định hướng cách họ nhận thức, suy nghĩ và hành động.

Điều này giúp lý giải vì sao có những doanh nghiệp xây dựng bộ giá trị cốt lõi rất rõ ràng nhưng văn hóa thực tế vẫn chưa thay đổi. Ví dụ cụ thể như doanh nghiệp tuyên bố đề cao tinh thần hợp tác, nhưng các phòng ban vẫn giữ tư duy cục bộ; khuyến khích sáng tạo, nhưng nhân viên ngại đưa ra ý tưởng vì sợ sai; khẳng định vai trò của trách nhiệm cá nhân, nhưng khi xảy ra vấn đề, mọi người vẫn đổ lỗi cho nhau.

Do vậy, để thay đổi thực chất, doanh nghiệp cần quan tâm đến ba nhóm chủ thể:

• Lãnh đạo cấp cao – Người lái đò

Lãnh đạo cần xác định tầm nhìn, truyền thông mục tiêu, phân bổ nguồn lực và thể hiện cam kết thông qua hành động nhất quán. John P. Kotter (1995), trong công trình kinh điển Leading Change: Why Transformation Efforts Fail, đã chỉ ra những sai lầm thường gặp trong các nỗ lực chuyển đổi doanh nghiệp, bao gồm không tạo được cảm nhận về sự cấp thiết, thiếu liên minh dẫn dắt thay đổi, truyền thông tầm nhìn chưa hiệu quả, không loại bỏ được rào cản và không đưa những cách làm mới trở thành một phần của văn hóa tổ chức.

Chúng ta không thể kỳ vọng tổ chức thay đổi chỉ bằng việc yêu cầu nhân viên thay đổi. Chính chúng ta cũng phải thay đổi cách dẫn dắt, cách ra quyết định và cách tương tác với đội ngũ.

• Lãnh đạo cấp trung – Nhịp cầu kết nối giữa Lãnh đạo và Nhân viên

Là những người giao việc, phân bổ nguồn lực, giải quyết xung đột, phối hợp giữa các bộ phận và theo dõi kết quả công việc.

Đây cũng là nhóm thường xuyên đối diện với những mâu thuẫn trong quá trình thay đổi: vừa phải đáp ứng yêu cầu từ cấp trên, vừa phải xử lý những khó khăn và phản ứng từ nhân viên.

Một trưởng phòng có thể được yêu cầu nâng cao hiệu suất làm việc của bộ phận, nhưng nếu thiếu năng lực quản lý mục tiêu, giao việc và phản hồi, yêu cầu đó khó trở thành kết quả cụ thể.

Một quản lý có thể được giao nhiệm vụ triển khai quy trình mới, nhưng nếu chưa hiểu đầy đủ quy trình hoặc không biết cách hướng dẫn nhân viên, quá trình thực hiện có thể bị gián đoạn.

Vì vậy, phát triển năng lực lãnh đạo cấp trung chính là đầu tư vào năng lực thực thi chiến lược của toàn tổ chức.

• Nhân viên – kiến tạo thay đổi

Nhân viên là những người hiểu rõ công việc thực tế, nhận diện các bất cập trong quy trình và có thể đề xuất những cải tiến thiết thực. Khi được cung cấp thông tin đầy đủ, được lắng nghe và có cơ hội tham gia, nhân viên có điều kiện hình thành sự chủ động và tinh thần trách nhiệm cao hơn.

Armenakis, Harris và Mossholder (1993) nhấn mạnh vai trò của sự sẵn sàng thay đổi, được thể hiện qua niềm tin, thái độ và ý định của các thành viên trong tổ chức. Nghiên cứu cũng phân biệt sự sẵn sàng thay đổi với khái niệm chống đối thay đổi, qua đó cho thấy việc chuẩn bị tâm thế cho con người là một phần quan trọng của quá trình chuyển đổi.

Thay vì hỏi tại sao nhân viên không muốn thay đổi, hãy hỏi họ đang lo ngại điều gì, thiếu nguồn lực nào và cần được hỗ trợ ra sao.

Hệ thống giúp thay đổi được duy trì

Con người có thể tạo ra những chuyển biến ban đầu, nhưng hệ thống quyết định liệu những chuyển biến ấy có được duy trì hay không.

Hãy hình dung một doanh nghiệp muốn xây dựng văn hóa phối hợp liên phòng ban. Lãnh đạo đã truyền thông về tinh thần hợp tác, nhân viên đã tham gia tập huấn kỹ năng làm việc nhóm. Tuy nhiên, mục tiêu giữa các bộ phận vẫn thiếu liên kết, trách nhiệm chưa rõ ràng, thông tin không được chia sẻ và kết quả phối hợp chưa được ghi nhận.

Trong trường hợp đó, dù các cá nhân có thiện chí, hệ thống vẫn có thể tạo ra những hành vi trái với định hướng mà doanh nghiệp mong muốn. Vì vậy, đĐể thay đổi bền vững, tổ chức cần chú trọng năm nền tảng:

• Mục tiêu và định hướng: Xác định rõ điều cần thay đổi và kết quả kỳ vọng.
• Con người và năng lực: Phát triển đội ngũ có đủ năng lực thực hiện mục tiêu.
• Quy trình và phối hợp: Phân định trách nhiệm, cải thiện quy trình và kết nối các bộ phận.
• Đánh giá và ghi nhận: Xây dựng tiêu chí theo dõi, phản hồi và khuyến khích hành vi phù hợp.
• Học tập và cải tiến: Duy trì việc học hỏi, đánh giá kết quả và điều chỉnh cách làm.

Khi giá trị chung được hiểu đúng, thực hành nhất quán và hỗ trợ bởi cơ chế phù hợp, sự thay đổi mới có thể dần trở thành một phần trong văn hóa tổ chức..

Ba năng lực doanh nghiệp cần để phát triển bền vững

Từ mối quan hệ giữa con người và hệ thống, doanh nghiệp có thể ưu tiên phát triển ba nhóm năng lực trọng tâm.

• Xây dựng văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp cần được thể hiện qua hành vi cụ thể, không chỉ dừng lại ở những tuyên bố về giá trị cốt lõi. Chẳng hạn, tinh thần trách nhiệm cần thể hiện qua việc chủ động nhận nhiệm vụ và hoàn thành cam kết; tinh thần hợp tác cần được thể hiện qua chia sẻ thông tin và hỗ trợ giữa các bộ phận.

• Lãnh đạo và quản lý cấp trung

Người quản lý cần phát triển đồng thời các kỹ năng giao việc, trao quyền, quản lý hiệu suất, phối hợp, phản hồi và huấn luyện nhân viên. Đặc biệt, họ cần có khả năng dẫn dắt đội ngũ vượt qua những khó khăn trong quá trình thay đổi.

• Thích ứng với sự thay đổi.

Thích ứng không đơn thuần là chấp nhận những yêu cầu mới, mà còn là khả năng nhận diện biến động, giải quyết vấn đề, học hỏi và chủ động cải tiến. Doanh nghiệp cần tạo môi trường khuyến khích nhân viên tham gia, thử nghiệm giải pháp và rút kinh nghiệm từ thực tiễn..

Bắt đầu thay đổi trong hoạt động đào tạo

Một trong những câu hỏi doanh nghiệp cần đặt ra khi đầu tư cho đào tạo là: Sau chương trình, điều gì sẽ thực sự khác đi?

Giá trị của đào tạo cần được nhìn nhận thông qua khả năng ứng dụng kiến thức vào thực tiễn và những cải thiện có thể quan sát được trong công việc. Ví dụ, sau chương trình đào tạo lãnh đạo cấp trung, doanh nghiệp có thể theo dõi:

• Tỷ lệ công việc được giao với mục tiêu và trách nhiệm rõ ràng.
• Mức độ chủ động của nhân viên khi thực hiện nhiệm vụ.
• Chất lượng phối hợp giữa các bộ phận.
• Tần suất và chất lượng phản hồi của cán bộ quản lý.
• Khả năng xử lý vấn đề và giải quyết xung đột.
• Mức độ hoàn thành các sáng kiến cải tiến.

Điều đó đòi hỏi đào tạo cần được thiết kế gắn với nhu cầu thực tế, có mục tiêu rõ ràng và có kế hoạch hỗ trợ sau đào tạo. Một chương trình hiệu quả không nên kết thúc khi buổi học cuối cùng khép lại. Đó phải là điểm khởi đầu cho quá trình thực hành, phản hồi và cải tiến tại nơi làm việc.

SHERI – tự hòa đồng hành cùng phát triển con người và năng lực hệ thống

Từ góc nhìn phát triển tổ chức, SHERI cho rằng thay đổi bền vững cần được tiếp cận một cách toàn diện, trong đó con người và hệ thống vận hành là hai yếu tố không thể tách rời.

Một tổ chức muốn phát triển không chỉ cần những chiến lược phù hợp, mà còn cần những con người có năng lực thực hiện chiến lược và một hệ thống đủ tốt để hỗ trợ họ phát huy năng lực.

Với định hướng kết nối khoa học, giáo dục, công nghệ và thực tiễn, SHERI triển khai các chương trình đào tạo và tư vấn nhằm hỗ trợ doanh nghiệp phát triển nguồn nhân lực, củng cố nền tảng quản trị và nâng cao khả năng thích ứng với ba nhóm chương trình phát triển trọng tâm gồm Xây dựng văn hóa doanh nghiệp; Phát triển năng lực lãnh đạo cấp trung; Thích ứng với sự thay đổi nhằm giúp nhân sự nhận diện những rào cản, hiểu các phản ứng trước thay đổi, phát triển tư duy thích ứng và chủ động tham gia cải tiến.

Điểm nhấn trong cách tiếp cận của SHERI là thiết kế chương trình dựa trên bối cảnh và nhu cầu thực tế của từng tổ chức, thay vì chỉ cung cấp những nội dung đào tạo mang tính đại trà.

Đây cũng là cách SHERI tiếp cận hoạt động phát triển con người: bắt đầu từ việc hiểu bản thân, hiểu người khác, hiểu bối cảnh và từ đó lựa chọn những hành động có ý nghĩa, tạo ra giá trị cho cá nhân và cộng đồng.

Thông điệp từ SHERI

1. Armenakis, A. A., Harris, S. G., & Mossholder, K. W. (1993). Creating readiness for organizational change. Human Relations, 46(6), 681–703. https://doi.org/10.1177/001872679304600601
2. Kotter, J. P. (1995). Leading change: Why transformation efforts fail. Harvard Business Review, 73(2), 59–67. Harvard Business Review.
3. Schein, E. H. (1990). Organizational culture. American Psychologist, 45(2), 109–119. https://doi.org/10.1037/0003-066X.45.2.109
4. Weick, K. E., & Quinn, R. E. (1999). Organizational change and development. Annual Review of Psychology, 50, 361–386. https://doi.org/10.1146/annurev.psych.50.1.361
5. Lewin, K. (1947). Frontiers in group dynamics: Concept, method and reality in social science; social equilibria and social change. Human Relations, 1(1), 5–41. https://doi.org/10.1177/001872674700100103